Comment définir la performance ? Internet propose «Relation ternaire entre les objectifs, les moyens et les résultats obtenus». Stricto sensu c’est exact, on veut améliorer la productivité de 15%, on investit dans une nouvelle machine…et ça ne marche pas à tous les coups. Bizarre, on a défini l’objectif, on a mis les moyens et on n’a pas le résultat !!!

Pour apporter une réponse, je préfère la définition de la performance proposée par Stéphane Bigeard (blog point-fort.com), selon laquelle Performance=Compétences*Motivation2 .

«La motivation est, dans un organisme vivant, la composante qui règle son engagement pour une activité précise» (Wikipédia), elle est parfois assimilée trivialement à une «réserve d’énergie». Personnellement je retiens cette notion d’énergie. Energie déployée au quotidien, qui permet la mise en mouvement pour atteindre les objectifs. Cependant la motivation ne se décrète pas, elle se suscite.

En tant que chefs d’entreprises nous visons la performance de nos structures. Aussi en tant que managers, notre vrai défi va être de motiver nos collaborateurs, de leur donner envie, de donner ou redonner du sens aux actions et aux projets auxquels ils participent. Il existe plusieurs modèles de management et, en opposition à un modèle de management «directif», ma personnalité me porte à adopter un management «collaboratif, participatif et bienveillant».

Collaboratif: Je reprends ici la citation d’Yvonne-Edmond Foinant, fondatrice des Femmes Chefs d’Entreprise «Seules nous sommes invisibles, ensemble nous sommes invincibles».

Participatif: Alors «collaboratif/participatif», même combat ? L’adjectif «participatif» attribut un rôle dans la prise de décisions qui peuvent affecter l’entreprise. L’objectif est d’impliquer les collaborateurs afin qu’ils amènent leur contribution aux projets par leurs idées, leurs propositions…et qu’ils aient une part de responsabilité dans les choix qui sont faits.

Bienveillant: Vis-à-vis des collaborateurs. Cela se traduit par une attention particulière sur la QVT (Qualité de vie au Travail), une valorisation par les points forts et une reconnaissance «du droit à l’erreur».

Vous allez me dire, c’est bien beau mais concrètement comment fait-on? Voici quelques exemples de démarches initiées chez REXOR :

  • Collaboratif: Les Valeurs de l’entreprise ont été co-construites avec l’ensemble des managers,
  • Participatif: Pour tout nouvel investissement industriel, nous intégrons des opérateurs (futurs utilisateurs de l’investissement) dans le groupe de travail. Le choix définitif ne sera entériné que s’il y a consensus au sein du groupe projet.
  • Bienveillance: * baromètre social et de groupes d’expression annuels, * pour sensibiliser les collaborateurs à la RSE, création d’un trophée RSE par équipe, avec challenge interne et remise d’un trophée, * formations «cohérence cardiaque», «éco-conduite» ou arrêt de la cigarette par l’hypnose.

Difficile d’identifier l’impact de chaque action managériale sur la performance globale, mais depuis 5 ans, malgré une réduction des effectifs, sans investissement productif significatif et à iso CA, REXOR a réussi le challenge d’améliorer la productivité de 15%.

Le changement d’approche managériale est nécessaire pour assurer la pérennité de nos structures. «L’Homme comme pilier de l’entreprise du futur» permettra également de répondre aux attentes des nouvelles générations (Y et les suivantes). En tant que managers faisons grandir nos équipes et allons chercher cette valeur humaine dans l’intérêt réciproque de nos salariés, de nos clients et de nos actionnaires.

Valérie ROBIN
Directeur Général de REXORPhoto Valérie Robin reduite